Новая жизнь
.
Олег Лебеденко
Генеральный директор ООО «Дворцовый ряд», г. Ульяновск
|
Олег Александрович, человеку со стороны может показаться, что торговая сеть «Дворцовый ряд» – новичок на ульяновском рынке. Так ли это?
Мы ведем свою историю с 1991 г., когда было получено свидетельство индивидуального предпринимателя, так что холдингу «Дворцовый ряд» уже 21 год. Изначально я управлял табачным бизнесом, но по мере накопления прибыли у нашего холдингового объединения появились пять направлений деятельности. В том числе мы вкладывались в приобретение объектов торговой недвижимости. В конце девяностых–начале двухтысячных у нас было около десятка магазинов прилавочной торговли. Мы понимали, что с ними надо что-то делать: вряд ли покупателям нравились неприятные запахи, попытки продавцов недовесить товар и сами эти продавцы, не всегда опрятные. Тогда и возникла необходимость найти на рынке модель той или иной практикующей компании и попросить эту компанию поделиться своим опытом. Я начал активно ездить по отраслевым форумам, подобным тем, что проводятся Союзом независимых сетей России.
И успешно?
В 2002 г. на одном из таких мероприятий я познакомился с представителями санкт-петербургской компании «Агроторг», которая на тот момент владела брендом «Пятерочка». Мы начали переговоры, результатом которых стало заключение в 2003 г. договора. По нему я на 10 лет – до 2013 г. – получил право использовать на территории Ульяновской области бренд «Пятерочка», определенный пакет документов, которые регламентируют этот бизнес. Также там был такой элемент технологии, как создание ядра сбытовой сети. Проще говоря, в течение трех месяцев создается офис для управления, транспортно-складской комплекс и ядро из 5 магазинов. Мы перевыполнили план, и с октября по декабрь 2003 г. открыли 6 магазинов. Старались держать этот темп и дальше: в 2004– 2005 гг. открывали по 2–3 магазина в месяц. Менеджмент компании такое давление по срокам еле выдерживал. Технология предполагала установку конкретной даты открытия магазина, а дальше на эту дату работало большинство дирекций компании, потому что если компания не успевала в обозначенную дату открывать магазин, то входила в издержки. К примеру, к этому моменту уже нанимался персонал, которому надо было платить заработную плату. То есть сотрудники функционально не загружены, а заработную плату платить им надо – получаются издержки. Соответственно, технология «Пятерочки», которую мы приобрели, позволяла правильно выстроить открытие объектов: время «Ч» – день открытия магазина, и минус 45 суток, когда все по дням расписано для каждого исполнителя: что, кто, когда и к какому сроку должен сделать. Мы успешно эту технологию применяли, открыв 45–46 магазинов. Не помню точно, сколько, потому что какие-то закрывались, были ошибки. Они неизбежны, так как не ошибается лишь тот, кто не ищет дороги. Соответственно, мы отработали определенный период времени, все вложенные средства были возвращены, максимальный объем инвестиций составил в тех ценах свыше 400 млн рублей. Одновременно мы вошли в совершенно новый для нас этап развития – занялись строительством магазинов.
Если все так хорошо функционировало, почему Вы решили отказаться от «Пятерочки» и развивать сеть под собственным брендом?
Когда господин Рогачев, основатель компании «Агроторг», продал свой бизнес X5 Retail Group, владевшей на тот момент только сетью «Перекресток», мы оказались в двусмысленной ситуации. Новый владелец никак не проявил себя в качестве партнера – мы в течение 5 лет имели в качестве участника договорных отношений компанию, которая никаким образом себя не проявляет. При этом мы соблюдали все установленные договоренности и платили процент от оборота, который был изначально установлен. В результате мы решили выступить инициаторами досрочного расторжения договора. В конечном итоге 1 сентября прошлого года был подписан документ, по которому мы получили право с 1 апреля нынешнего года выйти из договора, а «Пятерочка» получила право войти на территорию Ульяновской области.
Как развивались события дальше?
Когда состоялся дружественный выход из договорных отношений, первое, что надо было сделать – изменить название, а второе – определиться с форматом торговой точки, который был бы актуален и на текущий момент, и в прогнозной перспективе. Поскольку к моменту выхода из договорных отношений я для себя еще не определился по поводу того, каким будет бизнес после смены названия, мы просто изменили вывески – так появился «Дворцовый ряд». Весь текущий год мы изучали вопрос, получали консультации, по которым и определили стратегию компании на ближайшие годы, а также формат торговой точки, который нам подходит. Сегодня на рынке доминируют такие федеральные сети, как «Магнит» и X5 Retail Group, работающая под брендами «Пятерочка» и «Перекресток». В Ульяновске 5 лет работает Metro. Буквально несколько месяцев назад открыл свой гипермаркет «Ашан». Соответственно, я понимаю, что это те игроки, с которыми сложно и нецелесообразно конкурировать. И мы с ними конкурировать не будем, потому что эти торговые точки рассчитаны на массового потребителя – они предлагают массовый продукт по достаточно низким ценам. Поэтому со своей новой сетью я не буду обращаться к самым бедным слоям населения, поскольку они выберут «Магнит» и «Пятерочку», как и не буду брать премиальный сегмент, поскольку в нем тоже некомпетентен, но всех остальных постараюсь привлечь.
Чем будете заманивать покупателя?
Стратегические разработки есть, но детально говорить на эту тему пока не хочется. Скажу одно: федеральные сети часто дают сбой на конкретных, специфических участках работы. Региональная сеть может эти участки более точно подстроить под ожидания потребителя, чего федеральная сеть никогда делать не будет. При покрытии больших территорий настройки такого уровня в больших компаниях производить очень сложно, да и менеджмент не нацелен на проведение подобной работы. Мы будем выигрывать в борьбе за покупателя, предлагая в первую очередь те решения, которые другие компании на этом рынке не предлагают.
Какие, например?
Пока что воздержусь от уточнений. Совокупность этих решений, опять же, без уточнений. Но приведу пример. Я застал эпоху, когда в стране существовала КПСС, и даже был в свое время ее членом. Помню, как в 12-летнем возрасте, когда мама отправляла меня за молоком, я шел в магазин с бидончиком. Там молоко наливали ковшиком из большого бидона в мой маленький трехлитровый бидончик, и это было вкуснейшее молоко. Сомневаюсь, что тогда были другие стандарты качества, регулировавшие процесс производства молока и доставки его к конечному потребителю, или что они были плохо прописаны и стандартизированы. Сомневаюсь, что тогда правительство и власть за здоровье населения не радели. Раз такая форма продажи молока существовала, так почему бы ее не вернуть? Видоизменив, конечно: продавая на розлив молоко, которое поставляет конкретный фермер, чей портрет я повешу в магазине. Это я в качестве примера говорю. Федеральные сети никогда подобными вещами заниматься не будут. В любом случае, покупатель останется в выигрыше, потому что кого-то устраивает та форма предложения, которая есть у федеральных сетей, а кому-то понравится та форма предложения, которую буду создавать я.
Насколько ульяновский потребитель лоялен к местным производителям?
Я бы говорил не о лояльности, а о доверии к производителю. За последние 20 лет наши люди, наевшись всего и вся, стали более щепетильными при выборе продуктов питания. Они понимают, что именно масштаб крупных производств часто снижает качество продукта, потому что крупные производства вынуждены, конкурируя между собой, находить дополнительные технологические решения, нивелирующие натуральность составляющих продукта. Ни для кого не секрет, из чего сделана нынешняя колбаса. Но я прекрасно помню, как моя бабушка, жившая под Одессой, делала колбаски, когда закалывали кабанчика. Она готовила их из различных частей, клала в банки и заливала растопленным жиром этого же кабана. Банка могла храниться несколько лет – это была отработанная веками технология. К чему я это рассказываю? Дело не в том, что люди хотели бы приобретать продукцию именно местного производителя. Они просто ему доверяют, поскольку он понимает, что не может конкурировать с гигантами в ценообразовании, а значит, должен бить их качеством. Соответственно, покупатель проголосуют за качественное, даже если оно будет дороже в цене. Хотя мы при этом не собираемся отказываться от продукции крупных компаний, и от СТМ, которые предлагает Федеральный Закупочный Союз «Система «Т3С».
И все же покупателя нужно привлечь в магазин. Какими маркетинговыми приемами будете его завлекать?
Никаких маркетинговых мероприятий мы проводить не будем. Это правда, которую именно в этом году мне в очередной раз подтвердил консультант, помогающий нам в настоящее время создавать новые форматы. Это практик, человек, который более 30 лет проработал в европейских и некоторых крупных российских сетях. Он говорит, что все маркетинговые изыски – пустая трата денежных средств. Я думаю, самое важное в распространении продуктов питания – рекомендация человека, который придет и скажет своему соседу: иди и купи колбаску у «Дворцового ряда». Рекомендации являются наиболее эффективным инструментом продвижения. Конечно, мы будем проводить и акции, нам об этом консультанты тоже говорили.
Еще очень важная составляющая – так называемый имидж выгоды. Мне необходимо сформировать в городе такое впечатление, когда человек, совершающий покупки в наших магазинах, мог бы говорить, что ему выгодно делать покупки именно в этих магазинах. И этому сейчас нас учат.
А кулинария в обновленных магазинах будет?
Я не компетентен в этой сфере, поэтому подыскиваю на рынке партнера, который сможет производить для меня продукт в заданных параметрах. Продажи будут, но собственным производством заниматься мы не планируем. Вообще, я считаю, что достаточно выбрать наиболее ликвидные и нужные покупателю позиции, а не бросаться без оглядки в разнообразие, которое может предложить кулинарная книга народов России. Тут никакого отдела не хватит.
Планов у Вас немало. Сколько времени уйдет на то, чтобы в полной мере запустить новый формат?
На то, чтобы переделать наши действующие магазины, уйдет года два. Будут составлены временные графики. Первый магазин – мы это для себя уже определи –открываем в этом году, 18 декабря. На пилотном магазине мы обкатаем ряд технических новинок, которые в своей деятельности еще не практиковали. Основной ресурс, конечно же, заложим в области управления издержками. Еще произведем довольно серьезные изменения в логистике. В начале текущего года мы запустили новый распределительный центр компании площадью свыше 6000 кв. м, где созданы зоны температурного режима для фруктов и овощей, для охлажденных продуктов, для глубокой заморозки, эффективный сухой склад. Заканчиваем процесс внедрения ВМС-системы на складе. Очень надеюсь, что в июне следующего года, когда сети «Дворцовый ряд» исполнится 10 лет, и состоится выездное заседание Координационного совета, я смогу продемонстрировать моим партнерам из Союза независимых сетей некоторые решения для обмена опытом.
И все же два–три года – достаточно большой срок, за который «федералы» могут еще сильнее закрепиться на ульяновском рынке…
Нас могут бить только ценой, но в цене я с ними конкурировать не буду. Повторюсь: моя стратегия будет заключаться в том, что мы предложим своим покупателям те решения, которые за данный ценник будут ими востребованы. Есть еще один момент. Наш первый магазин открывается на территории ТЦ «Купеческий», и мы хотим обыграть этот факт. Вообще, само имя нашей компании – «Дворцовый ряд» – взято от старого симбирского названия улицы Карла Маркса, известной до революции как Дворцовая. И если говорить о долгосрочной перспективе, о глобальных задачах, то моя цель, как гражданина, – вернуть доверие к купеческому слову, которое в царской России само по себе было знаком качества. Мы хотим вернуть традиции того купечества. Поэтому в магазине определенная стилистика будет подталкивать к историческим корням. И я верю, что нам это удастся.
•Компания ООО «ДВОРЦОВЫЙ РЯД–МС» – это одно из подразделений холдинга «Дворцовый ряд», основанного в 1991 г.
•Численность сотрудников – более 1300 человек
•Компания работает с 215 поставщиками
•Ассортимент предлагаемых товаров – 5500 наименований (SKU)
•Имеется современный собственный транспортноскладской комплекс площадью более 6 тыс. кв. м.
•В Ульяновске и Ульяновской области действует 35 магазинов «Дворцовый ряд»